Merre tart a
munka világa?
A felmérés idei eredményei egy különösen érzékeny pillanatképét adják a magyar munkaerőpiacnak. A környezetet a bizonytalanság és az óvatosság határozza meg, mégis sok cég nem visszavonulót fúj.
2017 óta nyolcadik felmérésünk összegzését olvashatják a következő oldalakon. A felmérés szerkezetét, kérdésköreit évről évre frissítjük; idén a formátumon változtattunk, adaptálódva a felgyorsult világhoz. A kitöltési időablakot és a feldolgozást kérésükre két hétre szűkítettük, hogy még az év végi tervezés előtt áttekinthessék az eredményeket.
A válaszokból világosan kirajzolódik: a gazdasági környezetet továbbra is a bizonytalanság és az óvatosság határozza meg, mégis sok cég nem visszavonulót fúj, hanem aktívan keresi a lehetőségeket az előrelépésre. Az infláció, a változó piacok és a geopolitikai tényezők mind nyomást gyakorolnak a szervezetekre.
A bérek és juttatások alakulása talán a legbeszédesebb jelzés a jövőről. 2025-re a legtöbb cég emelést tervezett, de nem mindenhol tudta teljesíteni; 2026-ra erősödik a teljesítményhez kötés, vagyis a „jár automatikusan” korszak kifutóban van. A bónuszrendszerek szűkülnek, a cafeteria stagnál, miközben a magánegészségügyi elemek terjednek.
A béremelés lehűlt
A kétszámjegyű emelést tervező cégek aránya évről évre zsugorodik. A mozgástér eltűnt: a tervezett emelés ma épphogy fedezi az inflációt, párnázás nélkül.
A bőkezű 2024 után minden munkavállalói kategória az óvatos sávba húzódott vissza 2025-re.
2024-ben a szellemi béremelések erősek voltak: a cégek 44%-a adott 5–10%-ot, 33% adott 10–15%-ot. 2025-re ez összeomlott: a többség az 5–10%-os (51%) vagy a 0–5%-os (37%) sávba került, és mindössze 11% tervezett 10% felett.
A cégek nem emelést terveztek — tartani akarták a vonalat.
A bónusz logikája kitartott — a kifizetés nem nőtt, a cafeteria stagnál.
A cégek 76%-a nem nyúlt a bónuszrendszeréhez, és 64%-uknál a magánegészségügy ma nem része a cafeteriának.
A munkaszervezés konszolidációs fázisba ért: a hibrid modell stabilizálódott, a teljes home office több helyen csökken.
Kevés formális gyakorlat jelent meg az egyenlőtlenségek kezelésére. A rendszereket a cégek nagy része érintetlenül hagyja a következő évre.
Toborzásban óvatosság látszik: kevesebb a nyitott pozíció, és főként termelésben, értékesítésben és logisztikában keresnek embereket, míg IT és marketing területen visszaesett a bővítés. Több cégnél valóság a „bújtatott” létszámcsökkentés — a kilépők helyét nem töltik be, a plusz terhet a megmaradt csapatok viszik.
A cégek 75%-a ad valamilyen otthoni munkavégzést, de 90% nem tervez 2026-ra változtatni a rendszerén.
A bértranszparencia lassú kultúraváltásként tör utat — a nyílt bérhirdetés és a belső átláthatóság még kisebbségi gyakorlat.
Egyre több hirdetésben látszanak fizetési sávok, de a cégek többségében még tartanak a versenytársak reakciójától, a belső feszültségektől vagy attól, hogy hány kommentelő szedi szét a hirdetést.
Az MI elsősorban adminisztrációban, ügyfélkapcsolatban és háttérfolyamatokban gyorsítja a munkát. A vezetők többsége időnyereségről számol be, de kevés helyen mérik a hatást, így az üzleti bizonyíték hiányos. A munkaköri leírások ezt követve változnak, és a „human-in-the-loop” szemlélet versenyelőnyt adhat. A gyakorlatias lépések — mérőszámok kijelölése, szerepleírások frissítése, MI-alapismeretek oktatása, pilotból skálázás — mind a tudatos mérés felé mutatnak.
„Az új technológiák felfoghatatlanul gyorsan érkeznek és változnak, 3–6 havonta újra kellene értékelni a stratégiát segítő eszközöket.”Kitöltői megjegyzés
Talán ennyire nem gyors, hiszen nem kell mindent bevezetni, és nem biztos, hogy nekünk is hasznos, ami másnak. De tendenciát mutat, és éppen ezért egyetértek vele: nem lehet figyelmen kívül hagyni.
Az új generációk vezetése
Ehhez a témához érkezett messze a legtöbb kiegészítő megjegyzés, vita és önreflexió, ezt követte a bértranszparencia. A gyors visszajelzés, a rugalmas munkaszervezés, a tiszta kommunikáció és a „generációk közti híd” már nem szép elvek, hanem megtartási tényezők. Az értékalapú kapcsolódás, a technológiai érdekesség mint motivátor és a kommunikációs stílusok eltérése („ugyanaz a szó mást jelent”) valós kihívások. A pozitív példák a nyílt, kétirányú kommunikációt, a mentorálást és a rendszeres visszajelzést emelik ki; a tipikus hibák a türelemhiány, a ritka visszajelzés és a nem elég vonzó feladatkiosztás. Azok a cégek kerülnek előnybe, ahol a vezetők ezeket a kompetenciákat tudatosan gyakorolják.
A választ adók 78%-a az új generációk értékrendjével indokolja az új módszerek szükségességét, és 37% az alkalmazkodóképességet tartja a következő évek legfontosabb vezetői kompetenciájának.
Engedjék meg, hogy beemeljem a legérdekesebb plusz megjegyzéseket — mindenkinek segíthet, gondolatot ébreszthet.
„Nagyon fontos az új generáció bevonása."
„A termékfejlesztés és hatékonyságnövelés mellett kiemelkedő jelentősége lesz a munkavállalók generáció-különbségeinek feloldásának. A problémák szinkronizált kezelése határozza meg társaságunk jövőjét."
„A Z generáció beépítése cégünknél kudarctörténet az iparág alacsony jövedelmezősége és a bizonytalan gazdasági helyzet okán. A Z generáció nem vállalja a klasszikus karrierutat."
„Akkora a különbség az új generációs és a meglévő munkavállalók között mentalitásban, munkabírásban, teljesítményben, hogy nem tudnak együtt dolgozni. Így ki fogunk öregedni, mert nem tudunk fiatalokat behozni."
„Figyelmesebben kell a fiatal kollegákat kiválasztani."
„A legnehezebb a tapasztalat nélküli fiatal munkaerő igényeit kielégíteni. Fizetésben a 20–25 év tapasztalattal rendelkezőkét igénylik, a munkára a legkevesebb időt akarják fordítani. Ennek normálisba fordítása a legnagyobb feladat."
„Szerintem fordítva ülünk a lovon. Nem csak alkalmazkodnunk kell az új generációhoz — arról kellene beszélni, hogyan hozható közös platformra a sok együtt dolgozó generáció. Az új generációkat is tanítani kell, hogy több energiát, figyelmet tegyenek a dolgokba."
És ami HR-es szívemhez a legközelebb állt —
„Bízom a csapatomban, ezt érzik, és több felelősséget vállalnak ezért — örömmel fejlesztik a vállalatot, és saját magukat is."
A legtöbb cégvezető X generációs, én magam is, ezért tudom, mit éreznek. Nem könnyű nekünk. Mi vagyunk az a generáció, akit a szülei is neveltek és a gyerekei is számonkérnek. Vagyis az én gyerekem nálad szemtelen és lusta.
Hogyan is neveltük őket sokan? Állj ki magadért, mondd el a véleményedet, ne félj a konfliktusba állni, mindig kérj visszajelzést, éhbérért ne dolgozz. Kicsit kisarkítottam, de jusson ez is eszünkbe, és kritika helyett segítsük őket — a többi vezető gyerekét, mintha a miénk lenne.
Lehet, hogy így könnyebb elfogadni, könnyebb megérteni, hogy nincs olyan, hogy egy egész generáció „kuka”. Csak más, ahogy mi is mások voltunk, csak elfelejtettük. Magunkat se ostorozzuk: „Vannak tökéletes szülők, de még nincs gyerekük.”
A környezet szűk és bizonytalan, a mozgástér korlátos — mégis sok szervezet kísérletezik, új piacokat keres, célzottabban értékesít.
Hogy ezek tartós fordulatok vagy rövid távú tűzoltások, azt az dönti el, mennyire lesz mérhető a hatás, és mennyire lesznek a vezetők képesek a generációk közti hidat tudatosan építeni. A következő 3–5 év sikerkompetenciái már kirajzolódtak — ezek nem „puha” extrák, hanem valódi megtartási és teljesítményfaktorok.
„A piac nem tört össze — az óvatosságot választotta.”
Aki mér, tanul, kísérletezik és skáláz, az a bizonytalan környezetben is előnyt épít — különösen ott, ahol a legnagyobb kihívás jelentkezik: az új generációk vezetésében.
Sokan vették a fáradtságot, és a kérdőív végén írtak nekünk. Párra szeretnék reagálni, és néhol kérni: ha van még erejük, pontosítsák, mire gondoltak — ettől kerülhetjük el a hibákat, és rakhatunk össze egy még jobb anyagot 2026-ban.
„A kérdőív nagyon hosszú, sok időt vett igénybe.”
Ahhoz, hogy minőségi anyagot adjunk ki, szükségesek a kérdések, hiszen sok minden összefügg. Köszönöm, hogy nem adta fel. Az átlag kitöltési idő 22 perc volt — bízom benne, a végeredmény kárpótolja.
„Több, rövidebb kérdőív egy helyett.”
A tapasztalatunk az, hogy így nem tudunk igényes anyagot összerakni, és jóval kevesebben töltik ki. A hiteles, reprezentatív, naprakész anyaghoz átfogó adatbázisra van szükségünk.
„Jó lenne egy »nem tudom« opció is, főleg a jövőre vonatkozó kérdéseknél.”
Azt gondolom, többen lerendeznék azzal, hogy „nem tudom”. Így viszont sok jó ötlet, meglátás érkezett.
„A »Fizetési kérdőív« cím megtévesztő volt.”
Igaza van, nem teljesen megfelelő — egyetlen oka, hogy eddig nem találtunk jobbat. Ha van javaslata, kérem, küldje el nekünk.
Aki megszólítva érzi magát, vagy azóta felmerült benne hasonló kérdés, ötlet, kérjük az alábbi címre küldje: andrea.deak@greensearch.hu. Óriási köszönet érte.
Öröm és segítség, ha kapunk visszajelzést a tanulmány tartalmáról is — bármilyen előjelűt, mert ez visz minket előre. Az adatelemzést Rostás Márti kolleganőm segítette, akinek külön köszönetemet fejezem ki; teljes szimbiózisban rakjuk össze a szakmai anyagainkat évről évre.